Czy w dzisiejszych, niespokojnych czasach bank musi wybierać między finansowaniem zielonej transformacji a bezpieczeństwem państwa? Prezes BNP Paribas Bank Polska, Przemek Gdański, udziela jasnej odpowiedzi: to nie jest wybór, a jedynie kolejność priorytetów. I to właśnie on zdradza, jak bank radzi sobie w świecie skrajnej niepewności, wzmacniając jednocześnie polską gospodarkę i cyberbezpieczeństwo.

„Nie jesteśmy wyłącznie dawcą kapitału”

W rozmowie z Business Insider Polska, przed rozpoczęciem Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach, Przemek Gdański precyzyjnie określił rolę swojej instytucji.

„W naszym przypadku trzeba to ująć precyzyjnie: nie jesteśmy wyłącznie dawcą kapitału. Chcemy być partnerem transformacji” – mówi prezes.

BNP Paribas konsekwentnie stawia na ESG, a cele zrównoważonego finansowania są mierzalne i wpisane w strategię do 2030 roku. Bank oferuje m.in. sustainability-linked loans, gdzie koszt kredytu zależy od osiągnięcia celów środowiskowych przez klienta. Wartość takiego finansowania w banku na koniec 2025 roku wyniosła imponujące 13,9 mld zł.

Obronność – strategiczny obszar rozwoju

Ale prawdziwym game-changerem jest nowa definicja „strategicznego finansowania” po 2022 roku. Odporność gospodarki i państwa nabrała zupełnie nowego znaczenia.

„Dziś obserwujemy bardzo wyraźny wzrost liczby projektów i transakcji związanych ze wzmacnianiem potencjału obronnego Polski. Skala tych procesów jest bezprecedensowa” – podkreśla Gdański.

I tutaj kluczowa informacja: BNP Paribas jest otwarty na finansowanie obronności i posiada do tego kompetencje. Jako część Grupy BNP Paribas – numeru 1 w UE pod względem sumy bilansowej i ósmego największego banku świata – instytucja korzysta z międzynarodowego doświadczenia w sektorach defence i aerospace.

Jak pogodzić czołgi z ESG?

Czy finansowanie inwestycji obronnych stoi w sprzeczności z politykami ESG? Zdaniem prezesa Gdańskiego, żyjemy w czasach, w których „nie można sobie pozwolić na luksus fałszywego wyboru”. Bezpieczeństwo jest potrzebą podstawową, a dopiero po jego zapewnieniu można realizować cele wyższego rzędu, jak kwestie środowiskowe.

„Nie widzę sprzeczności pomiędzy budowaniem bezpieczeństwa Polski i Europy a odpowiedzialnym podejściem do ESG” – zapewnia szef banku.

Wyścig o klientów i nowe realia

Mimo geopolitycznej niepewności, bank obserwuje poprawę. Widoczny jest wzrost zapotrzebowania na finansowanie, zarówno obrotowe, jak i inwestycyjne, napędzany częściowo przez sektor obronny.

Jednocześnie BNP Paribas BP zakończył „czyszczenie” portfela z nieaktywnych klientów i wkracza w fazę dynamicznego pozyskiwania nowych. W I kwartale przybyło mu 55 tys. klientów detalicznych. Cel jest ambitny: do 2030 roku bank chce zwiększyć bazę o milion aktywnych klientów detalicznych netto.

Gdzie szukać rentowności w świecie niższych stóp?

Niższe stopy procentowe to wyzwanie dla całego sektora, ale polskie banki – jak przypomina prezes – mają historycznie duże zdolności adaptacyjne.

Banki będą szukać nowych źródeł przychodów w:

  1. Przychodach prowizyjnych.
  2. Obszarach takich jak wymiana walut i usługi transakcyjne.
  3. Dalszym podnoszeniu efektywności kosztowej – tutaj kluczową rolę odgrywa technologia, a konkretnie sztuczna inteligencja.

AI w BNP Paribas to dziś przede wszystkim współpracownik, a nie decydent. Pomaga pracownikom szybciej odnajdywać regulacje, a w przyszłości ma dostarczyć spersonalizowanych asystentów zarówno dla pracowników, jak i klientów.

Trzy filary sukcesu do 2030 roku

Strategia banku jest czytelna i oparta na liczbach. Oto trzy kluczowe mierniki sukcesu:

  1. Zwiększenie bazy o milion aktywnych klientów detalicznych netto.
  2. Wzrost udziału w finansowaniu przedsiębiorstw z ok. 8% do 10%.
  3. Dostarczenie klientom 25 mld zł dodatkowego zrównoważonego finansowania.

W świecie pełnym zmienności, jak podsumowuje Przemek Gdański, sukces będzie polegał nie tylko na liczbach, ale także na tym, czy bank pozostanie szybki, zwrotny i zdolny do adaptacji. W takich czasach klienci cenią bezpieczeństwo, stabilność i przewidywalność partnera – a to działa na korzyść dużych, międzynarodowych instytucji.

Jedno jest pewne: era prostych wyborów w finansach się skończyła. Dziś liczy się umiejętność łączenia pozornie sprzecznych celów i bycia partnerem w najważniejszych transformacjach naszej epoki.